宝马与中华轿车共线生产的三大战略考虑

　　选择与中华轿车部分共线生产，可以帮助宝马获得三大战略优势，即时间优势、成本优势与品牌优势。而这三大优势恰恰是宝马作为中国市场的后进者最缺乏的

　　今年三月，国人期待已久的宝马轿车，终于在人民大会堂，与华晨签订合资协议，宝马中国本土化战略的合资伙伴尘埃落定，然而，让人吃惊的是，此次宝马与华晨合资，并不像过去其它合资企业一样，全面建设新厂，而是选择与中华轿车部分共线生产，然而深入分析宝马这一战略的背后原因，我们认为，这恰恰是宝马后来者居上，超越其它主要全球汽车竞争品牌在中国市场领先地位的战略考虑，它可以帮助宝马获得三大战略优势，即时间优势、成本优势与品牌优势。而这三大优势恰恰是宝马作为中国市场的后进者最缺乏的。本文试图从这三大战略优势出发，分析宝马轿车的中国合资战略。

　　首先选择中华轿车共线生产，可以大大缩短宝马轿车进入中国市场的时间。

　　从时间角度考虑战略，是宝马此次合资的重要特点。

　　由于没有中低档轿车产品，作为全球最豪华轿车的生产者，宝马进入中国市场是比较晚的。奥迪在1991年就进入了中国市场，而宝马在1997年9月，才在北京建立代表处。这种迟到，显然对宝马不利。在2006年之前，中国政府仍然能够用进口配额进行市场保护的背景下，合资是宝马轿车在中国销售和塑造品牌的必然选择。但是，建设一个新的汽车工厂，通常要三到四年时间，而从选择伙伴开始谈判到被中国政府批准，通常需要两到三年时间，因此，宝马如果像其它合资伙伴，全面建设新厂，估计时间可能拖到2004年甚至2005年。因此，合作伙伴能不能够帮助宝马压缩进入中国市场的时间，就成了宝马选择中国合作伙伴的主要考虑标准。而中华轿车恰恰在这一点上，是最有竞争能力的。

　　本来宝马最早的合资对象是保定中兴皮卡，由于该公司被华晨收购，宝马管理层有了到沈阳考察的机会，宝马管理层惊奇的发现，中华轿车的四大工艺均为德国制造，而且是德国最好的，冲压是舒乐的、焊接是库卡的、喷涂是多尔的、总装是申克的，其中，中华轿车当时还花费巨资上了一套在德国都非常先进的库宾检测设备，这是宝马管理层在亚洲投资时，因为价格昂贵，都没有考虑的设备。显然，华晨金杯中华轿车的生产线，已经达到全世界一流水平，完全能够满足宝马生产标准的要求，甚至在某些方面，超过了宝马要求。在这个背景之下，宝马在沈阳，找到了另一个合资的战略资源，就是时间。因为，在保定生产，整个工厂需要重建，而在沈阳，重要部分生产设备可以共线生产，将大大节约宝马工厂的建设时间。

　　第二，共线生产，也将大大降低宝马的生产成本，为宝马在中国市场，与主要竞争对手展开竞争，留下了足够的回旋空间。

　　对汽车厂家来说，70%的零部件是外部采购的。一般汽车品牌厂家主要是四大工艺，即冲压、焊接、喷涂、总装，这些生产设备投资规模巨大，一般在五十亿左右，而宝马同其它产品一样，在产品推向市场初期，一般销量不可能太大，根据目前的数据分析，宝马轿车估计到2004底，销售能够达到3万到5万辆的水平，到2006年，宝马轿车希望在亚洲销售能够达到15万辆，而目前，宝马在亚洲的销售，估计在8万辆左右。在这个规模水平，显然达不到经济生产的规模。而宝马的主要竞争对手，为了降低成本，都充分发挥了自身产品系列丰富的优势，在中国市场推出多个产品，采取一带二甚至一带多的战略，例如，一汽-大众，同时推出三个品牌的产品，奥迪、宝来、捷达，整个企业生产就达到20万辆的经济规模，美国通用同时在中国推出两个品牌，别克和赛欧，同时还推出了别克公务舱旅行车产品，在这种背景下，如果宝马轿车完全自建工厂，在中国现有中高档商务轿车市场中，显然，处于成本劣势，这样，竞争对手完全可以在宝马参与中国市场的时候，发挥自己的成本优势，对宝马实施价格战，加上其它品牌已经在中国塑造了良好品牌形象的基础，宝马后来者居上的战略目标，就可能难以实现，而现在，与中华轿车部分共线生产，充分利用中华轿车已经达到全球一流标准的生产线硬件，使宝马轿车在不牺牲自己品牌的基础上，事实上可以获得两个产品共线生产的成本优势，从而具备了与竞争品牌进行价格战的成本空间，这是宝马选择与华晨合资的第二大战略原因。

　　第三，选择拥有中华轿车自主品牌的华晨合资，通过支持中华品牌的发展，宝马获得了中国消费者的好感与政府的支持，从而获得了品牌形象上的战略优势。

　　作为全球性高档轿车品牌，宝马确定的营销战略体系，就是在保证宝马同一品牌质量的背景下，尽最大程度满足不同地方市场的不同要求，这就是所谓“品牌全球化---营销地方化”的营销战略系统。在中国，政府用车，是一个重要的具有超强示范作用的市场，宝马如果不能得到政府的支持，对高档车市场的销售影响很大。而全世界的惯例，政府采购必须同本国就业或者经济发展联系起来，对于追求经济发展的中国来说，更是关注所采购品牌对于中国经济发展的贡献。宝马选择具有自主品牌中华轿车的华晨合资，不仅是作一个姿态，而且通过共线生产，实实在在得对中华轿车这个中国自主品牌作出了贡献。

　　通过共线生产，宝马可以从两个方面，支持中华品牌的发展，首先，共线生产，使中华生产线得到了来自宝马这样世界超一流公司的技术支持。懂汽车的人都知道，生产线除了硬件，还有很多技术诀窍，而共线生产，使中华轿车人员可以得到大量宝马的技术诀窍支持，使中华轿车的生产工艺水平与一线工人技术能够得到迅速提高；其次，共线生产，也使得中华轿车的成本得以降低，从而增大了中华轿车在中国市场的竞争能力，中华轿车在华晨与宝马合资签字两个月后，就开始大幅度提升产品价值，推出了最低15.76万元的晨风系列轿车，从而一举成为中国商务轿车价值的领导者。而对于宝马来说，与中华共线生产，支持中华轿车还使它获得了一个突出的竞争优势，就是中国政府明确提出了汽车发展产业规划，希望能够到2010年，中国本土品牌汽车能够占到70%的中国市场。而这个规划中的自主品牌，主要是中档大众品牌，这个规划不但不与宝马冲突(因为宝马主要是高档轿车)，而且给了宝马一个机会，因为在中国主要高档轿车竞争者中，只有宝马轿车没有中档轿车品牌，这样，通过支持“中华”品牌发展，宝马可以在中国整体汽车市场中，获得更多的来自社会的支持，中华轿车在中国市场上，还弥补了宝马产品过于集中高端的不足。正是因为与中华共线生产可以获得如此之多的品牌优势。

　　显然，宝马轿车作为后进者，通过明确的针对时间、成本与品牌战略优势的合资战略安排，已经在中国市场获得了一定的先机，而这个合资也表明，一个成熟的企业战略，是如何通过扬长避短，巧妙利用合资伙伴资源，使自己从战略劣势，转化为战略优势的。

　　作者简介

　　薛旭，中国知名企业发展战略与营销专家，北京大学经济学院教授。北大历史上第一门战略管理课程开设者，中国第一个香港上市公司青岛啤酒股份公司发展战略的规划者，大型企业发展案例专著《透析海尔模式》的作者。

　　选择与中华轿车部分共线生产，可以帮助宝马获得三大战略优势，即时间优势、成本优势与品牌优势。而这三大优势恰恰是宝马作为中国市场的后进者最缺乏的　　今