不断推出新产品千里马汽车的后来居上策略

　　我们公司是1986年和马来西亚合资，然后现代起亚进入。在2002年7月的时候，东风汽车公司、江苏悦达集团与韩国现代起亚自动车株式会社携手，成立了东风悦达起亚有限公司(DYK)。从此，以“中中外”模式运作的东风悦达起亚，销量开始飞跃上升。

　　我是2002年7月30日，也就是公司拿到执照的第一天上班的，那个时候公司卖了7000台车。当时董事会给我的任务是必须卖到2万台，同时2003年的时候必须卖到5万台，这个增
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长率是150%，实际上行业的增长速度只有75%。能否完成这一个目标，受到业内人士的广泛关注。

　　我们的实际销量情况是，在1997-1999年这个公司生产了840台，2000年是2000台，在2003年就达到了5万台。东风悦达起亚的千里马原来在第三位，但是到2004年的时候，千里马在同级别的排名里面已经占到了第一名，也就是说从2002年7月30日上市以来，到今天的20个月里，已经成为了同级别里面的领头“马”。在2002年真正超过1万台销量的只有9种车，进入了2003年的时候就更多了。

　　在千里马推出的时候，这款车几乎没有知名度，消费者只在古文书里面听说过“千里马”这个字眼，远远不如POLO和赛欧。所以，东风悦达起亚在上海找到了一家比较著名的广告公司，我们和他们一起组成了五个方面的专案小组(品牌规划、行销建议、创意设计、媒介服务、互动行销)。

　　对各位老百姓来说，同一个级别的车相对来说都是一样的，但在我们汽车制造商的眼里，我们认为是不一样的。所以说产品的定位是非常重要的。那么千里马是韩国现代的车，韩国车的优势就是在性能和性价比上比较突出，可靠性比较好，所以我们要强调这个卖点。

　　我们对汽车进行了定位，当然，不同的因素对消费者的影响是不一样的，我们把动力的因素勇敢地排在了第一位，投资了数以亿计的资源，把千里马定位在一个动力型的产品上。我们想把现代消费者的动力性和产品的动力性相呼应。我们主要的竞争对手，比如说赛欧定位为生活车，POLO是个性车，嘉年华定位在家庭车，而我们的千里马就是定位在动力车。定位以后，我们的车在市场占据了一定的地位。

　　然后，我们对消费者强调产品和人的需求的统一。我们发现千里马是一个刚刚成功或者是正在走向成功的消费群的车型。根据我们的调查，千里马的客户37%是在30岁以下的，47.1%的人是具有大学文凭的人。所以我们对产品的定位是一款充满动力的、表达你成功愿景的轿车。我们把生活的动力、工作的动力很好地结合在了一起。

　　千里马所在的1.6升级别经济车型，是市场上竞争最激烈的组别，新品层出，品牌集中度极高，产品高度同质化。“老三样”——捷达、桑塔纳、富康占据相当的市场份额；2002年的新锐——上海通用赛欧、POLO，是千里马直接面对的主要竞争者。

　　千里马的市场知名度低，远不及竞争对手赛欧、POLO等品牌，并且DYK和韩国起亚(KIA)在中国的品牌知名度也很低，这些因素都会影响千里马的市场推广。容易想到的竞争策略是，加快推出种种新车型、降价行为是可以预计的竞争利器。

　　我们经过了认真的研究，经过了深入、反复的探讨，最终确定以车的动力为产品导入期作为主要的诉求点，进而上升到消费者思想层面的心中的动力，来呼应消费者渴望成功与突破的心理特征，所有的传播都将围绕车的动力、人的动力来进行阐释。我们的广告语就是“雷霆动力，纵情千里”，当初我们在1.6升汽车里面动力是最大的，现在已经有一款车超越了我们。

　　我们通过动力性这种诉求，让消费者记住千里马，进而产生兴趣，再通过与竞争对手的比较，去发现其卓越的性价比，进而产生购买行为。

　　千里马的成功有四个因素，但最重要的是渠道。我们把全国切成了59块，59块都有一定的目标，比如说天津是1.3233。这个数字精确到了小数点以后，参考了当地的GDP、人口、4S店，包括消费者的偏好，也就是说我们的目标是非常明确的，我要求所有的专卖店必须建设成为标准店，就像麦当劳一样。我们全国的专卖店都是一样的，不仅外形一样，而且我们的服务也是一样的，所以，我们在渠道方面的成功，为千里马的销售快速增长立下了汗马功劳。

　　同时，我们用了8个月的时间对营销进行了整合，我们通过我们的销售整合和售后网的整合，能够实现当年的2万台和第二年的5万台的销售计划。

　　在销售策略上，我们的第一个计划是龙卷风计划。我动了大手术，我们靠着59个专卖店，完成了当年的20368台，这个量本身不说明什么，但对我们这样年轻的公司来说，像龙卷风一样，迅速地实现了这个跨越是不太容易的。

　　我们在对销售网络整合的同时，没有用售后网络，实际上我们的售后网络比较弱，但事实上我们的售后网络再弱，也是我们一个财富，所以我们在完成销售的同时，也进行了售后网络的整合。

　　这个公司的成功，还有赖于新产品的推出，因为你的营销策略再好，产品不好，也是不行的。

　　在过去的20个月里面，我们东方悦达起亚几乎每一个月就推出一款新的千里马轿车，不断制造试车的热点，并且有效打压我们的竞争对手。

　　同类产品中，有16%的产品降过一次价，有26%降过两次价，但是千里马没有降价。在一个产品日益同质化的市场，以差异化将自己的产品与其他竞争产品清晰区隔，往往能收到事半功倍的效果。当然，要经历这种冲击和打压是非常困难的。

　　从营销策略本身来说，我们也开展了一些活动，这些活动成功最重要的原因是在执行。比如说和东方卫视的“把车开回家”，还有“驾车飞韩国”，我们通过这些活动希望网罗住我们的目标客户。在215万客户当中我们只要卖到5万台，这个目标也不是很高。我们在非典期间也做了一些活动，我们认为自己是一个年轻的公司，所以我们和团中央搞了一个活动。在2004年千里马这款车的声望指数排名第十。

　　-东风悦达起亚汽车有限公司副总经理李春荣

　　我们公司是1986年和马来西亚合资，然后现代起亚进入。在2002年7月的时候，东风汽车公司、江苏悦达集团与韩国现代起亚自动车株式会社携手，成立了东风悦达起