为消费者量身定做产品 “泛亚模式”逞强中国

　　6月23日，通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳宣布，通用汽车亚太区总部将从新加坡迁至中国上海。与此同时，通用汽车还将与上汽集团共同投入21亿元人民币建设泛亚汽车技术中心。

　　1997年通用汽车准备大举进入中国时做的第一件事，就是建立泛亚汽车技术中心有限公司。以技术合作为先导进入中国市场，是通用汽车与其他国际汽车厂商采取的不同举措。几年时间，通用汽车在中国市场已经成为仅次于德国大众的第二大汽车厂商。事实证明，通用汽车在中国市场取得的巨大成功，也是“泛亚模式”在中国的成功。

　　“泛亚模式”在国际汽车业也尚无先例。作为不断推出为中国消费者量身定做产品的“催化器 ”和培养中国汽车开发人才的“孵化器”，泛亚技术的建立与发展，也是通用汽车与国内汽车厂商在设计技术领域战略合作的成功典范，通用借此取得中国消费者的认可与信任，这为通用汽车在中国市场取得发展奠定了基础。

　　虽然不得不承认，通用建立汽车技术中心，实质是为了占据中国更多的市场份额，采取一定的技术合作模式。

　　　在上世纪七八十年代“日美汽车大战”中，通用汽车受到重创，欧美等地区的部分市场份额被以丰田为首的日系汽车占据。因此，中国市场在通用的眼中，绝不仅仅是一个销售基地，为此通用汽车在中国采取了比所有跨国汽车公司更加“本土化”的措施，甚至不惜采取技术合作的模式。

　　与泛亚模式相对应，早期进入中国市场的跨国汽车巨子们普遍的心态是，想在中国卖车却不想最终卖成中国车，日系车就是这方面的典型代表。“一流汽车卖本土，二流汽车卖欧美，三流汽车卖南美，四流汽车到中国台湾，五流汽车到中国大陆。”这是业界流传的丰田汽车针对不同市场采取的不同销售策略。

　　如果说日系汽车是个极端的例子，那么其他多数跨国厂商在中国市场的战略也未必有远见。他们在中国市场，只要有可能就倾销老车型，绝不手软。德国大众捷达、桑塔纳等老车型一直在国内热销，而且保持在相当高的价位。在技术没有根本性改进的情况下，进行表面化地升级换代，达到低成本下的持续扩张，保持高额的边际利润。只要有可能，车型就决不创新，还美其名曰适应中国国情；只要有可能，就决不转让技术，更不想让中国人具有自主的研发能力。

　　目前，泛亚汽车技术中心已经发展成国内领先的汽车工程和设计中心。而更重要的是，“泛亚模式”赢得了中国市场，特别是中国消费者的信任。不可否认，中国大街小巷里，挂有德国大众牌子的汽车最多，先入优势造成品牌、销售、网络等方面的优势，让大众尝到了高额利润的甜头，但业界对大众不满的情绪在渐渐滋长。挂着丰田“牛头”标志的车呈高速增长态势，十余年的“卧薪尝胆”让丰田汽车摸准了中国市场的脉搏，但相当一批不甘于使用丰田“N流汽车”的中国消费者，已经在不自觉地联盟抵制“丰田”。

　　当卖方市场向买方市场转换时，谁取得消费者的信任，谁就可能取得市场。随着中国汽车市场竞争态势由“跑马圈地”扩充市场向“真刀实枪”抢夺市场过渡，消费者的信赖能让“泛亚模式”发挥更为强大的能量。

　　6月23日，通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳宣布，通用汽车亚太区总部将从新加坡迁至中国上海。与此同时，通用汽车还将与上汽集团共同投入21亿元人民币建设