范安德中国使命奥林匹克计划点燃复兴火炬

　　未来三年引进10—12个新车型；2008年之前降低成本40%；大力推进产品国产化和管理团队本地化；在生产、研发等领域推动跨合资企业间的合作；停止整车产能领域的投资；为国内配套厂提供10亿欧元的出口订单；加大南北大众产品的区分和差异化；积极支持合资企业生产自有品牌产品……

　　走马上任三个半月后，大众汽车集团全球副总裁、大众汽车集团中国总裁兼CEO范安德10月17日发布的全新中国战略，让2004年以来从顶峰急跌至谷底的大众汽车中国业务再燃希望。虽然，谁都知道大众重铸辉煌实非易事，但范安德宣布的这项以2008年为期限，以新产品和降成本为主攻方向，旨在扭转市场份额下滑和赢利剧减的“奥林匹克计划”，总算是看到了大众汽车的症结所在。

　　三年前大众中国前任总裁雷斯能博士到任时，依然占据中国轿车市场近半壁江山的大众汽车曾是何等风光。2003年，南北大众年产量69.6万辆，逼近大众狼堡总部产量，利润成为大众集团的主要支柱，之后推出的总额60亿欧元、总产能160万辆的投资计划更是雄心勃勃。

　　与雷斯能博士当时的幸运不同，范安德面对的却是辉煌过后的千疮百孔。从市场份额看，继今年第一季度首次跌破20%之后，今年7月，大众在中国轿车市场的份额又降至16%的历史最低点。赢利方面的大幅滑坡更是始料未及，范安德坦言，大众在华的赢利率一直在零左右徘徊。如果考虑到压缩库存、动力总成等新投资项目的影响，今年扭亏的任务还很艰巨。

　　大众如此迅速地衰落，引起了业界和媒体高度关注。欧元升值说、技术过剩说、产品短缺说、盲目扩产说、成本高企说、营销不利说、文化冲突说、利润转移说……似乎人人都能看到大众的病因，也都能当一回妙手回春的大夫。

　　其实，作为一个进入中国汽车市场20年的跨国企业，大众面临的挑战远比人们想象中复杂、艰巨得多。长期做“老大”带来的对市场份额、领先地位的过分追求，历史遗留下来的供应商、经销商既有利益格局的掣肘，中外双方长期控制权博弈留下的伤痕，过于追求完美的投资模式给企业带来的巨大财务压力，柔性化不足的既有生产体制造成的高成本和低效率……更要命的是，管理架构过于复杂、层次过多，对于上述深层次问题以及中国业务衰败后对整个大众汽车的重大影响，集团的最高层决策者以前也许并没有认识到，更别说有清晰的思路了。

　　在这种形势下，选择范安德以大众全球副总裁的身份担任大众集团中国的总裁，直接对大众董事长毕睿德负责，至少给我们传递了这样一个信号———大众与中国市场一荣俱荣、一损俱损。而用三年时间扭转大众汽车在中国的颓势，也自然成为范安德中国使命最核心的部分。

　　“我们要与中方合作伙伴相互理解、相互尊重、相互学习。”在短短一小时的发布会上，范安德两次提到了这句话。但愿，这不仅仅是一种姿态。因为，大众汽车在中国的重新崛起，最终还是要依靠两个合资企业来完成。虽然，范安德提出的六个方面的重组计划，未必能确保大众汽车起死回生；虽然，降低40%成本尤其是跨企业合作等设想前路茫茫，但是，有一点是肯定的———没有中方合作伙伴的认同和努力，这些计划就只能是停留在书面上的良好愿望而已。

　　未来三年引进10—12个新车型；2008年之前降低成本40%；大力推进产品国产化和管理团队本地化；在生产、研发等领域推动跨合资企业间的合作；停止整车产能领域