东风日产总裁：把中国作为单独的市场来考虑

　　事件

　　新起点：30万

　　11月8日，东风日产在其位于广州花都的厂区举行了其30万辆汽车下线仪式。从2000年6月第一款蓝鸟轿车下线，到今天的30万辆，东风日产用了五年时间。而从第20万辆下线到现在的第30万辆下线，东风日产仅用了8个月。同时，东风日产正式宣布启动“新起点、新价值”全系车产品升级与服务升级活动。其中，东风日产旗下天籁、颐达、蓝鸟至尊与新阳光4大车系配置全部提升，天籁与颐达都增加了一款新车型。在服务方面，东风日产也做出了“质量承诺、费用承诺、修后承诺、时间承诺、紧急时的承诺”等五项安心服务承诺。东风日产副总裁任勇表示，东风日产宣布将NISSAN正式列入其核心品牌，纳入全球同步开发计划，采用日产最新的产品和技术，全面提高市场竞争力。（钟昆）

　　访谈

　　日产最关心什么

　　专访东风汽车有限公司总裁中村克己

　　成都商报：你觉得日产在中国最大的对手是什么？日产最关心什么？

　　中村克己：竞争对手都有互相学习的地方，丰田是韧劲、本田是活力、大众是自豪感、通用是市场，现代是速度。但是我最关注的是用户和市场，是要买我们车的人在想什么？

　　成都商报：东风日产增长了160%是否大大超出了预期？

　　中村克己：这超出我们原来的计划，天籁卖了5万辆以上，骐达超过3万辆了。

　　成都商报：目前中国市场利润占日产的比重是多少？

　　中村克己：去年日产整体的利润9000亿日元，东风日产大概是400亿日元。除了美国、日本、欧洲以外，中国的利润比例非常大。今年开始，日产已经把中国市场作为一个单独的市场来考虑。

　　成都商报：东风日产怎么调整襄樊工厂和花都工厂的分工？

　　中村克己：襄樊的工厂生产像天籁这样的价格比较贵的车型。花都生产量比较多的一些车型。（钟昆）

　　调查

　　上海大众、上海通用、东风日产、广州本田、北京现代……近几年来，这些合资企业带动了国内汽车业的快速增长。随着企业本身的发展和壮大，一些原来被掩盖或者边缘化了的一些问题逐渐地暴露了出来，那就是中方与外方在企业发展的理念、方式乃至文化融合上不可避免的矛盾冲突。按照国家汽车产业发展政策，这些合资企业都是中外双方以50：50的比例出资成立的。谁都知道，这个比例让双方都不能以主导的方式来解决问题。

　　冰点

　　东风日产乘用车公司于2003年成立，有着此前风神汽车公司蓝鸟成功的基础，年轻的东风日产准备好了“大干一场”时，国内车市却在2004年进入了发展的拐点，价格战开打了。当时东风日产仅拥有蓝鸟和阳光两款“大龄”车型，而同级产品的竞争对手多达数十款。这时，中方希望紧跟市场节奏进行产能、价格方面的调整，与日方严谨的程序发生了冲突。

　　“那个时候双方都希望按照自己的方式去管理经营。臃肿的决策层控制制度人为地降低效率，市场瞬息万变，东风日产好不容易达成的提议却已经过时。”谈起去年,东风日产副总裁任勇至今感觉沉重。东风日产在去年8月陷入谷底，东风日产总经理吉田卫意识到，在严格执行日产全球严谨管理方式同时，风神类似于“游击战”式的迅速反应策略不能或缺。

　　去年10月14日，东风日产宣布公司停产一个月。双方认识到，众多的合资品牌都面临类似的问题。众多汽车品牌迷信自己的运作方式与理念，而忽视中国市场的特殊性。一个典型的例子是，一款车型曾由于电动窗的控制键过低而饱受诟病，该设计却非常适合欧美国家的消费者。这个调整经历了中方申请、外方调查、重制模板共长达一年多时间，市场先机早就错过了。

　　和谐

　　找到问题后，东风日产高层花了整整两天将双方所有的分歧归结为十个问题，并拟定了国内汽车界的首份《行动纲领》。东风日产双方在理念上实现了共识：即东风日产在吸纳全球思路和先进管理理念的基础上，充分认识并理解中国市场，实现合资双方共同利益的最大化。不久，日方采纳了中方的意见调低了蓝鸟的价格，取得了很好的市场效果；在车型上，也根据消费者的需求采用了三厢车，也得到了欢迎。

　　今年，东风日产迎来了相当强势的增长势头，被誉为“2005中国汽车界最大的黑马”，到10月份全年增幅已超过160%！东风日产的“人和”之路，值得其它合资企业借鉴。

　　事件　　新起点：30万　　11月8日，东风日产在其位于广州花都的厂区举行了其30万辆汽车下线仪式。从2000年6月第一款蓝鸟轿车下线，到今天的30万辆，东风日产