何小鹏的新价值思维，带领小鹏汽车稳步前行

为什么叫小鹏汽车?

何小鹏：开始叫橙子汽车，没拿下商标。又选了两个也注册不下来，后来准备去买，但开价很贵。最后，夏珩选了几个新商标去试，小鹏汽车排在候选名单的后面。当时我太太是反对的，我当时的决定很难用对错评价。我说投资人要帮忙不添乱，你们可以用我名字，但应该优先用另两个商标。结果“小鹏”这个商标注册下来了。

是否需要用自身影响力去走场站台？是怎样的挑战?

何小鹏：是的，是很大的挑战。我不是一个Top Sales。我以前跟俞永福配合，他主外我主内。这次有些不同，我拉了些牛人进来，他们能帮助我一些。做企业很多时候，不是你喜不喜欢，是你必须这样做。我以前穿戴极其随便, 现在被说多了，被迫要改，还要化妆。没有办法，公司要往前走。

汽车七年一迭代，互联网高频迭代，如何融合节奏不同的两种基因？

何小鹏：我自己的思维走了很多弯路。刚进入小鹏汽车时，跟团队讲迭代。最开始我觉得应该做安卓模式，而不是苹果。因为安卓更开放，不像苹果，硬件、软件、零售和运营都做，后来我发现不行。

IT领域表面的迭代在汽车领域也很难走通。比如做了一款车卖不到一千台，经常这样干，不是内部资金撑不住，而是供应链不陪你玩了。因为互联网没有制造、销售的过程，所以迭代很容易。

在汽车领域你要想哪些东西应该正常迭代，哪些快速迭代，快速迭代的基础是什么？比如，最慢的是动力和底盘迭代，这是正常迭代，因为经验不够丰富你比别人甚至可能还要慢三个月。最快迭代的是互联网，它最难的是整车硬件架构、电子电器嵌入，底层做好了才能有架构的迭代。自动驾驶的迭代应该比互联网慢一、两倍，但是比整车快多了，因为它可以升级。再中间就是像内饰这样的，小鹏的迭代比传统整车快一点，但也只是快三到六个月。不能都快速迭代，否则企业就挂了。

我觉得需要有人去学习整车领域的逻辑, 去思考哪些可以改变，哪些不能。我认为制造不能盲目改变，得先学十年。别人干了一百多年，比你聪明。设计领域四大块，从整车集成、三电体系、自动驾驶、互联网体系，用四种不同的方式来做，但是融合在一起，这是行业可以出现的变化。新的零售方式、服务和运营体系可以有大改变，这是我们以前擅长的。但服务体系的改变取决于新零售的变化。比如你用4S店方式，运营体系有些就不能改，因为是依赖关系。

越进去越能理解哪些是不要改变甚至更慢更重的，哪些应该用互联网加上原来整车逻辑去小范围优化，让它更快。很多新造车势力，我认为严格意义上不是互联网人。真正纯互联网干产品的就我一个，从互联网来的可能有两三个，其它都是传统车厂背景。

他们大部分的逻辑是营销体系变化。真正从设计研发体系跟运营服务体系产生变化，是做产品、研发、企业的人思考的重点。这条线的变革不会很快产生效果。我预计是6年出效果，我们已经干了三年半到四年，还有两三年才能把0到1做完。如果你重点在营销，今年看起来很风光，但那些特别夸大的数字日后总要落地。产品是1，以后总要去看你的真功夫。

小鹏的实力很多隐藏在下面，没有展现出来？

何小鹏：我们需要时间把系统性做好。我才进去8个月，这8个月变化特别大。我起码还需要24个月左右。汽车是一个长期稳健的事情，给你一千亿也不能像互联网两、三年吃个胖子。我以前慢工干了十几年公司，前六七年亏钱，中间两三年打平微亏，后面赚钱。汽车领域也可能是这个套路。要我两三年做出来，第一我没有能力，第二整车太复杂，可能要六年把基础做好，我觉得说老实话已经很了不起。

如何在流程、机制、架构上保证互联网和车厂出来的人在决策时更高效，而不是各自做自己的决策?

何小鹏：以前整车厂一些地方是有错误的：第一，部门和部门之间的PK是比较少的，他们会觉得是恶意的。第二，不敢承认太多错误。第三，内部人研发的东西最后用不上或用不全。因为领导觉得我用了你的，失败了是我的责任，因为你是我的人。用第三方的, 不仅很难失败，就算失败了也跟我没关系。在这个领域，我们在做很多的调整。

我在决策中要求逻辑，提倡掌握更丰富的判断信息。例如，通过每个月、每个季度的P9以上的会议，每双月P8以上的会议，每个业务线的月会。我参加很多的会，听不同的知识，给他们一个系统化的思维，（希望）他们自己去决策。只知道自己业务的事情，和了解更多的事情，对决策效果会很不同。他们必须把想法告诉我，我听完觉得逻辑上听得明白、过程清晰，我就不干预了。我不一定是最专业的人，但逻辑不清的话不行。

我也不允许太保守的体系。现在要做特别多的创新，就有一些冲突。比如我干自动驾驶，你是干电子电气的。电子电气的人会说对不起，我这个车六个月后SOP了，现在不给我全部stable，我不能让你上。对自动驾驶的人来说，对不起，三个月后还不能到stable，还是一个beta版，但是每三个月做一个OTA的升级。这个冲突包括在解决了安全性、流量、升级方法和回滚方式后，你不能把这个车升级成“白苹果”。这时候我需要介入，要不然干电子电气的没办法理解。把这些核心问题先解决的情况下，可以允许尝试。

像特斯拉有很多不是干整车的，是做apple的。他们需要不同的实力去PK，把汽车变成像PC或者PC Server的东西, 把两块能力耦合起来。

小鹏的内部组织结构与基因从长远来看是否是一个优势?

何小鹏：看一家公司，不要听他说的，从说到做往往会打折。要看他说完之后，建立了一个什么样的组织、用了什么样的人。比如我们要明年做到3000人的研发团队，几款车型的研发投入很大。吉利做到9000人的研发，几十款车型。我们自动驾驶、互联网的研发比他们多一倍，这是组织结构的不同。

我们未来做了很多差异化，要从组织上、流程上、硬件电子电气架构、软件的新架构、软件的算法以及软件算法上所需要的DATA革新。

我们可以让几个供应商把事都做了，但问题是没法扩展，没法个性，没法前进。我们刚开始全部从底层入手，你会发现第一款车很多都不完善，有些点说的不如别人，做的也不如别人。第二，第三款车所有的基础逻辑定了，会越来越快。我不跟别人比短线，硬件学别人，软件自己干。

小鹏把有限的钱投在哪？如何形成品牌、产品的差异化？

何小鹏：每家企业的场景都一样。小鹏去年的市场费用才几百万，其它公司一个发布会高的1个多亿，小的四千多万，我们基本把钱都花在研发上。

酒香也怕巷子深，也需要做一些事情。产品是1，其它是0，但车略有不同。车的品牌是很有价值的，BBA品牌还是靠产品技术实力在长线支持。因为过去品牌的积累，不管它们出什么车公众都觉得很可靠。

我觉得，真车让人摸到的时候，品牌才会逐渐往前走。我愿意直接做真车，车还不完美，我也敢放出来。我做展车花很少的钱，我觉得那就是你现在的状态。别人可能会说，这不好那不好。但没问题啊，我会越来越好。我不能先做一个特别好的然后越做越差。像互联网是越来越好，不是拉高用户期望最后无法满足用户期望，而是超出用户期望。这跟现在汽车行业的逻辑不太一样。

我自己的选择是刚开始应该主力投研发，用巧劲把品牌、用户感知做好。我们的“道”就是要踏实、稳健，花钱也要有方法论。我们要在产品量产交付之前拉高品牌，这个时候我对自己的产品有更强的信心和了解。另外，品牌一定要跟公司的基因吻合。很多公司讲一套做一套，很多员工不信。公司基因与品牌不协同，理论上短期没有问题，但中长期会有很大的问题。

我不愿夸大我们，最近小鹏内部有些争议。我们公布的参数比真实参数要低，内部员工有意见。我们把这个调校得那么好，为什么不讲高？但我觉得从市场角度来看，过了国家公告我再去用，不过公告的内部测试结果我不去用。互联网的方式前面用巧劲做品牌，探索新品牌的创造方式，一旦规模大了再放大，后劲会很猛。

是否因为资本市场比较力挺，所以不需要做一些在VC面前作秀的行为?

何小鹏：肯定有这方面的原因。

我跟已有的投资人说，第一我们要稳健，这个生意是一个很多年的生意，要想快速做出很多，就有可能在一个季度到几个季度透支，这对长期有损耗、不划算。

对未来的投资人，我会告诉他们我是谁，公司为什么应该稳健成长，为什么长期有竞争力，我现在的产品竞争力来自哪，问题在什么地方，现在要做的事情是什么样的。让他们能够感觉到为什么够用互联网的思维，加上传统大量整车厂的同学创造一个新的基因。

对投资人、高管、员工、媒体，我们说的都是一样的。否则当你编了一个谎言，回头需要更多的谎言去弥补。像有人把投资规模吹大，下次必须吹更大。最近有人跟我说担心新造车势力的品质不好，友商马上对媒体说他们要出一个世界品质的电动车。这是什么逻辑？第一台车，而且你也没造过车，就叫世界品质？没人敢说的。

小鹏未来产品技术优势会放在无人驾驶领域还是其它领域?

何小鹏：电动汽车本身不可能建立很强的壁垒。

高性价比的车有很多种：低品质、低价格；中品质、中价格；高品质、高价格。低的我做不动，中国不需要。高的，那是李斌干的事情，本身更需要营销。我们在智能汽车领域去找到一个最优的点，尽量大众。从未来来看，我们要去拼自动驾驶、软件。

自动驾驶的软件要自己做才能个性化，更重要的是能够把DATA拿回来进行分析研究运营，使它形成循环。大部分整车厂不自己研发集成，拿来别人的做一点软件升级，他们实际是以bug fix为角度不是以用户体验为角度。这使得未来我们的战术非常有差异化。

互联网逻辑是从产品到商业到平台到生态进化。车是工具产品，没什么优势。我们要大量投入技术，让科技产品组织起来，成为一个平台，在平台上面产生内容和新的服务、生态。硬件和软件领域是一致的，但硬件不要太多创新，学习为主；软件上做足创新做足特色形成循环。这需要几步走，今天做的就是造一台好车，让我们可以开始尝试运营数据, 把运营做得不一样。这个时候我的第二款车、第三款车会越来越super power。

小鹏的打法和传统的车企不一样在哪？

何小鹏：对用户期待的控制不同，对产品扩展性的重视不同。

传统车企是先拉高（用户期望）再拉低一点，我是不断拉高。

我的硬件架构和软件架构，当一个供应链稳定就不换了。我的软件架构基于他的硬件架构, 我的软件架构是一脉往上长的，开发费用越来越低，每款车基础能力都有了，且可以继承下去。谁也不想今天用BOSCH、后天用Mobileye，这会导致整套集成谁便宜用谁，无法扩展，我非常在乎扩展。

后面的车型除了SUV还有什么其它车型?

何小鹏：下一个车型是B级轿车，之后每年有一款新车。下一款尺寸会大一些，动力更强，会从L2、2.5到L3，但是L3受限，开发精力有限，OTA全部做好了，每个季度升级一次，而且有很多本地化的特色。

为什么第二款不是SUV，是竞争更激烈的轿车?

何小鹏：其中一个原因是我认为在今天电动轿车没有谁做得比较好。今天电动汽车的SUV特别多人在做，轿车做的人少。对我们这个品类来说，只要服务体验做好，口碑建立健全，新品牌需要不同层次、不同形式的车。

是否认为小鹏在所有新造车品牌里排名第一?

何小鹏：没有。我们品牌投入太小了，去年8月份品牌市场只有一个人，12月不到四、五个人。原来我们有几只指头做得不错，其它指头没有，可能未来一年两年会看到我们其它指头慢慢开始成长。今天花那么多钱做那么多事情，企业ready不ready，组织ready不ready？事倍功半的，不划算。钱现在没有任何压力，但是精力永远是最重要的，要把基础打好。

距离最终上市和交付还有两个季度，而小鹏汽车在运营上还在持续测试验证？

何小鹏：我们在没有成熟的情况下推出了一些测试产品，是要去了解用户。比如充电站，现在建了一些。我们可以看到很多的数据，让系统、运营、合作都可以转起来。包括现在收预订单，付了费, 很多是不能退的。这些用户特别care什么时候交付，怎么充电，什么时候试驾，逼迫我们提前把流程转起来。

今年会在全国开20家店，一些已经签了准备装修。这些店里面有销售、有服务。我们也会签很多合约店。最难的事是有品质地交付。今年下半年第三季度开店，第四季度更多开张。销售、管理、试驾、发票、上牌体系、金融保险体系，很多人都在运转测试这套体系。

小鹏渠道上怎么去做?

何小鹏：会做很多测试。刚开始不会做4S店，明年会做一些探索，看能不能跟部分4S店合作或者跟新零售合作。例如前天毛豆的杨浩涌跟我聊了一下, 今天跟神州聊了一下，大搜车上个月聊了一下。我们要有数据去证明某种模式是可以去复制的。否则简单冲进去可能会影响未来的发展平衡。

我们还是想做得蛮不一样。能不能做到？说老实话，还需要很多探索。这次（品牌发布会、GMIC 全球互联网移动大会）我们拿到的单子超出我的想象，下一步我们去音乐节，能拿多少订单？不知道。后面也会开始做车展，做几千万的大投入还是几百万的投入，我都会去testing。

新零售上，明年后年我们拿到更多的Data才有价值。我们已经从销售、售后、试驾、金融、保险几条线开始做了，这些体系去年年底开始布，到今年年底一年的时间。今天说老实话, 我觉得今年还不足够，还需要更多Data。

对手是传统还是新兴车企？

何小鹏：肯定是传统车企里有活力的，不是新造车这些。我跟传统车企打的是未来的战场。为什么我要五千人的规模中三千人是研发，每一千人员研发一款车，比他们在单点上的投入多很多。

组织体系建设，规模品质能力建设，规模交付能力建设。这三点是我们能力的横轴。 AI和互联网建设是我能力纵轴。我依靠这些核心能力参与竞争。

品牌力不是核心竞争力？

何小鹏：我没说提品牌市场建设。我想做好但我没想好。等我找到方法论，可能一口气砸二三十亿下去，但在此之前要做大量的组织建设，有了组织才能去探索，产品OK了才能探索得更大一点。之所以不提前探索，是因为做产品的最怕把用户期望提得过高，最后没有满足。

我发现汽车行业不太一样，他们以销售为维度先讲得非常夸张，等你深入体验感觉差于预期，已经退不了了。如果是互联网卸载就行了，车太贵，你不可能退了不要。车企逻辑能够快速做大或做到一定规模，但是很难做强。我想做强。很多的非互联网原来跟互联网的融合就是把互联网的营销加上原来的逻辑组合到一起，这是对的，但还不够，很难做强。我们都创过一次业，我做公司很慢，上次做了13年才做到一万人。相对来说慢公司会很稳健，我觉得车要稳健才行。

大家更愿意表达自己有多领先，为什么你讲体系？

何小鹏：你不可能在传统制造领域比传统车企领先。有些新品牌标榜“世界级”，我觉得是一个营销手段。但是用户可能会买账，我也在想这个事情。有本书叫《乌合之众》，清醒的用户会不会越来越多？如何让更多用户清醒？怎么让清醒的用户喜欢你的产品？我们不想过度营销。

能聊聊小鹏的车顶摄像头吗？

何小鹏：车顶摄像头是我想出来说服他们做的。基本上当时所有人都反对，供应商怎么办？防水怎么办？怎么把它连接起来？为什么产生内容？为什么会有服务和场景？今天这里面有很多我们解决了，还有一些没有完全解决好，但是我比较有信心。我经历过诺基亚摄像头的过程，所有人觉得摄像头扯。我想说的是，一旦做到了它就是个壁垒，因为它有专利。而且我有Data，每个月把摄像头的功能也可以做很多升级。

如果新造车势力造出来一模一样的车，就是一个电池的搬运工，那做电动车就没有意义。我们这群人要做不同的东西，用不同的方式去组合，既要脚踏实地又要长期创新。长期创新核心一定在研发，而不是在营销。

被李想这样的同行看好是什么体验？

何小鹏：看好了对我们是添砖，压力特别大。越多人看好你，你要是没干好，就辜负了所有人。